Éxito y fracaso de los MIS

Los MIS son el primer intento de diseñar un sistema de información de dimensiones verdaderamente corporativas, capaz de explotar los datos transaccionales para evaluar problemas y adoptar decisiones. Las primeras experiencias resultaron sin embargo desalentadoras: los sistemas implantados no respondían a las necesidades reales de información, lo que causaba no solo una desafección por parte de los usuarios sino también graves costes de oportunidad por la inversión infrautilizada.

Para comprender las causas del problema, debemos considerar cuál era el procedimiento estándar para el análisis y diseño de sistemas de información: los analistas habían pedido a los directivos y gestores para que especificasen qué tipo de ayudas necesitarían para afrontar sus responsabilidades, con el propósito de identificar i) las decisiones clave de cada puesto, área y nivel jerárquico; ii) los métodos de decisión empleados; y iii) los datos necesarios para afrontarlos. Era un método de trabajo profundamente estructurado, inspirado en la lógica de la Investigación de Operaciones y en los métodos cuantitativos de gestión.

Más adelante se observó que estos requerimientos no se habían definido rigurosamente, en gran medida porque los decisores eran incapaces de expresar con claridad qué tipo de información necesitaban, y de qué manera adoptaban sus decisiones. Por otra parte sus interlocutores, personal técnico e ingenieros encargados del desarrollo del sistema, no habían interpretado correctamente sus especificaciones.

¿Cómo era posible? La respuesta radicaba en la heterogeneidad de los problemas y de las decisiones.

Los métodos estructurados para el desarrollo de sistemas asumen implícitamente que todos los procesos, tareas y decisiones pueden ser descritos y especificados con rigurosidad; por supuesto, también que los decisores son capaces de anticipar "todos" los problemas y escenarios a los que se pueden enfrentar - observe que el MIS relaciona cada problema con un método analítico de solución -.

Sin embargo, hay diferentes tipos de problemas. Algunos de ellos tienen carácter rutinario, son repetitivos y poseen una configuración interna más o menos estable, de manera que pueden resolverse aplicando métodos preconcebidos; otros surgen de forma inesperada, o tienen una naturaleza cambiante en el tiempo; algunos problemas surgen a nivel operativo, mientras que otros atañen a la alta dirección; algunos tienen carácter individual, otros deben ser abordados por grupos o equipos y solucionados mediante estrategias de cooperación; algunos implican variables objetivas y cuantificables, pero otros poseen matices subjetivos o cualitativos. Y a todo ello se añaden los estilos de decisión, es decir, las características individuales que hacen que cada persona afronte y resuelva los problemas de forma diferente, y tenga diferente desempeño como decisor.

"Estructuración" es el grado en el que la estructura, las causas, la dinámica y los efectos de un problema son conocidos, y persisten en el tiempo

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• Los problemas estructurados pueden afrontarse aplicando “recetas”
• Pero la mayoría de los problemas críticos de la empresa son poco o nada estructurados
• ­Requieren diferente tipo de información
• ­Y diferentes mecanismos de vigilancia o alerta