La teoría de recursos y capacidades

Como hemos anticipado, la información ha sido definida como un recurso de interés corporativo.

De manera más formal, ITAMI (1991) sugiere que en la empresa coexisten dos grupos de activos: tangibles (convencionales) e intangibles (basados en, o constituidos por, información), como el prestigio de la marca, la imagen corporativa, la reputación, la cultura organizativa, las capacidades de los recursos humanos.

"Los recursos corporativos se definen convencionalmente como las personas, bienes y el capital que una empresa puede desplegar para cumplir sus objetivos a corto y largo plazo. Un pequeño pero creciente número de directivos añaden a la información a la lista..(...) La tecnología es un ejemplo, pero la información es mucho más que esto. La confianza del consumidor, la imagen de marca, el control de la distribución, la cultura corporativa, y las habilidades de la dirección son recursos informacionales. Yo llamo a estos recursos basados en la información activos invisibles, y son tan esenciales para el desarrollo de las operaciones como los más visibles de los recursos corporativos. Aún más, creo que son los recursos más importantes para el éxito a largo plazo.” (ITAMI, 1991: 12)

Los intangibles no son técnicamente necesarios para realizar las operaciones pero, afirma, son la única fuente de ventaja competitiva sostenible. No pueden ser imitados, replicados o transferidos porque se complementan con una cultura organizativa específica, y se edifican con la acumulación de información en las personas en plazos de tiempo prolongados (considere la reputación o la lealtad de los clientes).

Los activos invisibles, como el conocimiento o la reputación, están embebidos en la estructura y los procesos, de manera que no resulta sencillo trasplantarlos. Considere la adquisición de Nokia con la que Microsoft pretendía mejorar su competitividad en el mercado de la telefonía móvil, desarrollando un ecosistema que rivalizase con los de Android e IOS y capturando además la reputación y las competencias internas de la empresa finlandesa. ¿Cuáles han sido los resultados de este proyecto? ¿Qué ha ocurrido con las unidades de negocio especializadas más valiosas de Nokia, como la cartografía y los recursos de navegación para dispositivos móviles?

Los intangibles pueden surgir como resultado espontáneo del ciclo de operaciones (por ejemplo, la experiencia generada por learning by doing), aunque el escenario ideal es aquel en el que existe una planificación concreta para generar y transferir conocimiento, y construir otros intangibles relevantes.

El rol del sistema de información en general, y de las TIC en particular, es evidente: en la medida en que los activos invisibles se construyen con el depósito de información en personas dentro y fuera de la organización, se ha de prever la forma de diseminar esta información hacia las personas adecuadas, y en el formato apropiado. Si la empresa desea captar la atención de un determinado segmento de usuarios de Internet, y promover visitas reiteradas a la web o desarrollar reputación, debe planificar la forma en que va a canalizar y enfocar ese flujo de información corporativa. Si pretende promover la transferencia de conocimiento, debe facilitar y premiar la cooperación y crear un entramado de canales que faciliten ese flujo de experiencia y la consolidación de buenas prácticas, por ejemplo sobre una plataforma de workflow.

El planteamiento de Itami es compatible con las predicciones del enfoque de recursos y capacidades.

El enfoque de recursos y capacidades (RBV) explica la heterogeneidad observada en la competitividad de las empresas argumentando las características de los medios que emplea en su actividad, definidos como recursos y competencias (Barney, 1991). En este contexto, los recursos son los activos tangibles e intangibles requeridos para efectuar las operaciones (Barney, 1991), mientras que las capacidades son habilidades o aptitudes que permiten coordinar y explotar eficazmente dichos recursos (Prahalad y Hamel, 1990: experiencia, flexibilidad, capacidad prospectiva, acceso a mercados y recursos financieros, , etc. Específicamente Teece et al. (1997) destacan la existencia de ciertas capacidades dinámicas, que permiten a la empresa adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno y los negocios

De acuerdo con todo ello, la competitividad de la empresa y sus oportunidades de supervivencia vendrían dadas por i) los recursos disponibles; y ii) la forma en que se emplean estos recursos y las sinergias desarrolladas con competencias complementarias.

Las predicciones de la RBV deben ser puestas en relación con la llamada paradoja de la productividad, y con la idea (que empieza a surgir en los años ochenta) de que las TIC son puramente facilitadoras. Como veremos, paradoja de la productividad es el término acuñado para describir la imposibilidad de establecer una relación estadísticamente significativa entre la inversión agregada en TIC y la productividad en las economías occidentales; la paradoja no existe, y de hecho se basa en una una interpretación errónea de la lógica financiera de las inversiones: ningún proyecto debe producir necesariamente utilidades inmediatas, ni tampoco es necesario que estos retornos sean monetarios y perfectamente cuantificables. Disponemos de muchos modelos para el análisis de inversiones capaces de manejar criterios cualitativos (como AHP), y su tratamiento es algo rutinario en áreas como la inversión pública. Sin embargo el término caló y dio lugar a todo un programa de investigación que exploró el impacto financiero de las TIC, con resultados nulos o a lo sumo contradictorios: no se halló relación alguna y, al margen de otras razones, se planteó la posibilidad de que las TIC fuesen capacitadoras o facilitadoras, es decir, que únicamente aportasen medios que la empresa debe organizar acertadamente.

RBV aporta una justificación teórica a esta hipótesis: las inversiones en TIC crean recursos y se precisan competencias complementarias para explotarlos. Por ejemplo habilidad para percibir oportunidades, capacidad para mantener una estrategia activa de I+D a largo plazo, para coordinar recursos remotos, para organizar los flujos de trabajo, etc. El problema radica en que las capacidades son activos invisibles, por tanto no pueden percibirse directamente desde el exterior.

La teoría ofrece también predicciones sobre las características que deberían tener los recursos y capacidades, para sostener ventajas competitivas:

• Escasez: como ocurre con cualquier otro recurso, el valor(operativo y competitivo) es una función negativa de la abundancia de aquél
• Coste: los recursos escasos suelen ser mas caros, en cualquier caso el coste implica una barrera de entrada para los rivales con menor capacidad financiera
• Barreras a la imitación: el potencial competitivo de un recurso está relacionado con la dificultad para imitarlo o replicarlo, de forma directa o a través de sustitutivos. Los activos invisibles son difícilmente imitables porque exhiben path dependency, es decir, se construyen de forma dinámica a medio y largo plazo en un contexto organizativo concreto, y no pueden aplicarse fuera de él.
• Barreras a la transferencia, compra y venta: una ventaja competitiva sostenible requiere que los rivales no puedan apropiarse del recurso empleando lo que podríamos llamar métodos de fuerza bruta, como la adquisición hostil por competidores con más recursos financieros. Los activos invisibles están embebidos en la estructura organizativa, no pueden disociarse de ella.

Considere el caso del capital relacional, y concretamente los vínculos de la empresa con el resto de miembros de su sistema de valor: canales de distribución, proveedores, clientes, etc. ¿Sería posible imitar el capital relacional de un rival, o apropiarse de él?

• Flexibilidad: el valor de un recurso se relaciona con la posibilidad de emplearlo en varias actividades, o para dar cumplimiento a varias metas, sin mermas relevantes de su valor. Como señala Porter (1999), el núcleo de la estrategia es la capacidad para coordinar e integrar actividades a lo largo de la cadena de valor; las competencias desempeñan aquí un rol esencial, pero también lo hacen los recursos (no todas las plataformas e infraestructuras de software proporcionan el mismo apoyo a estas necesidades de coordinación).

El aspecto clave en la gestión de los recursos TIC radicaría por tanto en las sinergias entre la infraestructura (equipos, redes, dispositivos, sofware, etc. instalados), el contexto organizativo (procesos, planificación, procedimientos de coordinación) y las competencias (experiencia, flexibilidad, habilidad para innovar, control interno, etc.)

Hasta donde conocemos, estas conclusiones parecen ser extensibles también a la tecnología de Internet.  Permite desarrollar servicios y funcionalidades valiosas, que comprenden la comunicación interna, la coordinación de equipos virtuales y actividades externalizadas, así como modelos de negocio que requieren la transferencia de grandes cantidades de información, con gran riqueza (Daft y Lengel, 1986; Daft et al., 1987); la empresa puede mejorar la coordinación y el grado de aprovechamiento de sus recursos, por tanto incrementando su competitividad y sus oportunidades de supervivencia (Poon y Swatman, 1995; Teo y Pian, 2003).

Sin embargo, la tecnología básica de Internet es accesible, barata, y altamente estandarizada. Cualquiera de nosotros puede desarrollar un sitio web, un blog, un nodo dentro de una red social. Millones de personas, y cientos de miles de empresas, están posicionadas en Internet aunque solo conocemos un puñado de ellas; la diferencia radica en cuestiones como la notoriedad, la reputación, o el posicionamiento en los buscadores. El empleo de la tecnología de Internet en las relaciones con los clientes ejerce una influencia medible sobre la imagen de la empresa y por tanto contribuye a la edificación de activos intangibles como la lealtad (e.g., Alba et al., 1997); pero para ello la empresa necesita competencias convencionales como la experiencia, y habilidades para desarrollar negocios en línea (Barua et al., 2004 las denominan on-line information capabilities) y para digitalizar los procesos internos (net-enabled business transformation, según Straub y Watson, 2001).