La filosofía BSC

radicionalmente las acciones competitivas se han definido de forma muy amplia, en términos de desempeño (performance), pero ese término es suficientemente impreciso y genérico como para plantear dificultades de medición. Las organizaciones empleaban medidas operativas - niveles de inventario, períodos de cobro, etc. - para planificar y controlar, pero con frecuencia no había una percepción clara de su contribución a los objetivos estratégicos. Al mismo tiempo el despliegue de la estrategia en forma de tácticas y planes no siempre conducía a una jerarquía de objetivos bien definida y estructurada.

Con frecuencia (y en especial, en las grandes organizaciones) la planificación y las operaciones estaban separadas por un gap informacional: formalmente, existía una jerarquía de objetivos, pero su integración era limitada porque las conexiones causales y los flujos de información tendían a diluirse a medida que avanzaban verticamente a lo largo de la estructura.

BSC fue planteado como un instrumento para generar nexos concretos entre ellas y enfocar el esfuerzo de la organización. La idea era sencilla: traducir la visión y los objetivos estratégicos en una estructura coherente de indicadores susceptibles de ser medidos y evaluados. De esta manera era posible trazar el efecto de cada variable operativa en la estrategia y, también, identificar las "palancas" operativas sobre las que se debía actuar para implantar los planes, evaluar su éxito, y diseñar las correcciones oportunas. Los recursos se mantenían estrictamente alineados con la estrategia y la misión.

Objetivos de BSC

Adaptado de Kaplan y Norton (1996: 77)

La filosofía BSC plantea que el cumplimiento de los objetivos estratégicos suele requerir acciones coordinadas en diferentes áreas, que en este caso se denominan perspectivas o dimensiones. Batir a los rivales puede requerir un entramado de metas locales en términos de rentabilidad, eficiencia interna, captación de nuevos clientes o desarrollo de productos.

Kaplan y Norton sugieren cuatro dimensiones genéricas: financiera, desarrollo comercial (clientes), procesos internos, y funciones de aprendizaje - crecimiento. Cada dimensión puede entenderse como una agrupación de objetivos coherentes, también como una forma de estructurar los procesos que requieren atención y las métricas empleadas para supervisarlos.

La relación no es exhaustiva ni limitativa, y puede (de hecho, debe) adaptarse en función de las necesidades estratégicas: algunas dimensiones tendrán prioridad por su especial incidencia en el logro de los objetivos estratéticos, o quizá porque pueden ser medidas y cuantificadas de manera objetiva (en detrimento de otras, más subjetivas y/o que desempeñan un rol instrumental en el cumplimiento de dichos objetivos).

Perspectivas de BSC, según Kaplan & Norton

Kaplan y Norton recogen (y en ocasiones hacen suyos) los argumentos de quienes afirman explícitamente la necesidad de prescindir de la perspectiva financiera, argumentando i) que refleja hechos pasados; y ii) que tiene un planteamiento cortoplacista. Enfatizan el carácter retrospectivo de indicadores como la rentabilidad, aparentemente porque asimilan las finanzas al análisis de los estados contables mediante ratios. Pero afirmar que las finanzas están centradas en el pasado, o que adoptan una perspectiva centrada en el corto plazo, es simplemente erróneo. El objetivo financiero (crear valor para los propietarios) es una meta inequívocamente prospectiva y en modo alguno cortoplacista, más bien todo lo contrario: está volcada en el futuro y la hacemos depender explícitamente de rentas y costes esperados, y del tiempo. Las Finanzas, y la Economía de la Empresa en general, son cuerpos de conocimiento normativo, es decir, no se limitan a describir la realidad sino que aportan criterios para adoptar las decisiones que proporcionarán los mejores niveles de cumplimiento en los objetivos previstos a largo plazo.

Por otra parte, incluso desde el simplismo más ingenuo, es difícil obviar la realidad financiera: la empresa una cartera de inversiones financiada por un conglomerado de fuentes propias y ajenas, cuyo funcionamiento depende necesaria e inexcusablemente del cumplimiento de una cierta lógica financiera. Todas las operaciones se inician con una inversión de tesorería, y concluyen con la recuperación de esa tesorería. Planificar, gestionar o controlar una empresa haciendo caso omiso de su realidad financiera es tan aventurado como pretender que los inversores nos aporten fondos sin esperar una retribución, o que los acreedores sean indiferentes ante la posibilidad de cobrar (o no) sus créditos. Muchas de las empresas surgidas a lo largo de la burbuja puntocom creyeron que la mera sofisticación tecnológica garantizaba su supervivencia; el espejismo pervivió algunos meses, pero la lógica financiera se impuso de forma más bien abrupta.

También es interesante reconsiderar la dimensión que Kaplan y Norton definieron originalmente como aprendizaje y crecimiento. De acuerdo con su planteamiento, esta perspectiva reflejaría distintos aspectos del capital organizativo y humano (satisfacción de los empleados, capacidad para retener al personal clave, habilidad para innovar, etc.). Todo ello forma parte de lo que de manera más actual denominaríamos intangibles, o en la terminología de Itami, activos invisibles. Los activos invisibles son medios y capacidades formados por la acumulación de información en personas dentro y fuera de la organización y poseen propiedades que les permiten actuar como fuente potencial de ventajas competitivas sostenibles. Otros activos invisibles son la marca, la reputación, la notoriedad, la habilidad para innovar, la lealtad de los clientes, y la calidad de gestión; todo ello podría estar incorporado en esta dimensión, que podríamos renombrar como intangibles, o quizá  recursos y capacidades. Tampoco puede descartarse la posibilidad de segregar algunos elementos en una perspectiva específica si poseen una singular relevancia competitiva (considérese por ejemplo el caso de una institución educativa, donde los recursos humanos son cruciales).