Las estructuras orgánicas

Desde mediados de la década de los ochenta muchas empresas empezaron a experimentar estructuras orgánicas reticulares: modelos organizativos en los que "la empresa" quedaba reducida al núcleo de operaciones y situaba las actividades de apoyo fuera de su perímetro. Esta estrategia se denominó downsizing.

Con carácter general, estos cambios trajeron consigo un aplanamiento de la estructura (menos niveles intermedios) y una importancia creciente de la comunicación horizontal (frente al flujo de vertical de información y autoridad, característico de la empresa de postguerra). No es que la autoridad jerárquica haya desaparecido, sino que se complementa con otras formas de coordinación basadas fundamentalmente en el conocimiento, la experiencia y el talento, de manera que se precisan menos niveles intermedios para controlar y hacer efectivas las funciones de dirección y planificación. Paralelamente, la organización del trabajo tiende a diseñarse en atención a procesos, más que en puestos fijos dentro de la estructura, y la departamentalización clásica ha dado paso a agrupaciones más volátiles y adaptativas.

En muchos casos las actividades no esenciales pasaban a ser realizadas por empresas filiales, constituidas específicamente para esa finalidad a través de operaciones de spin-off. El pensamiento neoliberal dominante afirmaba que este tipo de operaciones contribuía a valorar la empresa y la eficiencia de los procesos internos, pero con frecuencia hallamos otros motivos más prosaicos, como la reducción de costes salariales (eliminación de la antigüedad, forzar la aplicación de convenios colectivos más "favorables", etc.), la planificación de fuentes futuras de tesorería (por la venta de todo o parte del capital de estas filiales) o la pretensión de compartimentar el riesgo (ya que la filial es una sociedad jurídicamente separada, que asume la responsabilidad de sus propios negocios). Una empresa especializada puede ser más eficiente, incluso también más flexible, aunque no pueden obviarse la pérdida de las ventajas propias de la integración vertical ni el debilitamiento de las sinergias.

Sin embargo el modelo contractual más utilizado era (y sigue siendo) la externalización, también denominada outsourcing. Cuando una actividad se externaliza, se entrega a un proveedor externo de servicios mediante un contrato mercantil. Estas operaciones son muy heterogéneas, y en muchos casos implican la segregación de departamentos o unidades de negocio completas; también hay operaciones por las que una entidad cede a otra la propiedad de ciertas instalaciones pero al mismo tiempo adquiere el derecho a emplearlas mediante arrendamiento (de forma similar a como ocurre en un lease-back).

Las motivaciones del outsourcing son bastante variadas y comprenden razones estratégicas (centrarse en el núcleo de negocios), organizativas (simplificar la estructura y aligerar las necesidades de control) y financieras (obtener tesorería).

En Noviembre de 2007 Banco Santander vendió al grupo asegurador británico Pearl todas sus oficinas en España (unos 1.250 locales) por 2.000 millones de euros; al mismo tiempo acordó su arrendamiento durante al menos 15 años. La operación formaba parte del proyecto de la entidad para vender todos sus inmuebles, excepto el de la sede en Santander, por unos 4.000 millones de euros y que, se esperaba, proporcionaría unas plusvalías de 1.400 millones de euros. Pero más allá de ello, el verdadero propósito era obtener tesorería para financiar la OPA que se pretendía efectuar sobre ABN Amro junto con otras entidades, y que requería unos 71.000 millones de euros.

Los resultados del outsourcing son controvertidos, tanto en la teoría como en la praxis. Formalmente, el enfoque de recursos y capacidades predice que la empresa no debería perder el control de los recursos críticos para su competitividad, que son aquellos que poseen atributos de singularidad o están protegidos contra la copia e imitación; externalizar estos recursos implicaría traslardarlos al mercado, de ahí que deban permanecer en el núcleo de la organización. Desde la óptica de la teoría del coste de transacción, la externalización sería viable en la medida en que el ahorro operacional sea superior a los costes ocasionados por el diseño, control y tutela de la estructura contractual; y la evidencia empírica sugiere que esta relación no siempre es favorable para la empresa: los ahorros no son los esperados, incluso con frecuencia, las empresas no realizan los estudios técnicos oportunos para verificar la existencia o no de dichos ahorros. Esto es particularmente cierto en el caso de las operaciones de externalización que afectan a los recursos TIC.

Banco Santander ha ido recuperando progresivamente parte de los inmuebles que había vendido en su momento, aunque de formas más bien inesperadas. En Julio de 2019 recompró la Ciudad Financiera a Reuben, que a su vez se había hecho con ella a raíz del proceso de liquidación por concurso de acreedores del arrendador original del inmueble, Marme Inversiones; algunos acreedores cuestionaban la capacidad de Reuben para aportar la financiación requerida por la operación, y Banco Santander aprovechó para ejercer su derecho de tanteo y hacerse con la propiedad del inmueble de manera más o menos amistosa (por un precio que se desconoce). En Julio de 2020 adquirió el 84,66% de Uro Property, una socimi (sociedad cotizada de inversión inmobiliaria) propietaria de 692 de sus 3.222 oficinas (recuerde que el banco las ocupaba como arrendatario). Como Banco Santander ya poseía el 14,96% del capital de esa socimi, tras la operación era titular del 99,62% de Uro (además, lanzó una OPA para adquirir esa pequeña fracción restante de capital). Era el propietario de facto de los locales que el propio banco estaba empleando en régimen de alquiler. Todavía más interesante: Banco Santander desembolsó por la operación 152,5 millones de euros, lo que supone que la socimi se valoraba en (solo) unos 180 millones de euros.