Mapas

El cuadro de mando no es una simple colección de indicadores: pretende conectar los objetivos estratégicos con las acciones corrientes. Esto implica clarificar de qué manera cada proceso o acción operativa contribuyen al mejor logro de esos objetivos, o sobre qué "resortes" debemos actuar para corregir una determinada desviación.

El mapa estratégico expresa la estructura interna de la planificación (las relaciones de causa-efecto existentes entre los distintos elementos de la estrategia) e identifica los indicadores que miden el nivel de cumplimiento alcanzado en cada una de esas relaciones. Examinado de arriba a abajo, el mapa actúa como herramienta de inferencia estratégica y revela los procesos de menor nivel de los que depende un determinado objetivo estratégico; de abajo hacia arriba, clarifica los efectos que un determinado proceso puede ocasionar a lo largo de la organización.

La siguiente imagen muestra un mapa estratégico para la Universidad de Cádiz: puede observar que el se definen dos objetivos, uno enfocado en los alumnos y el segundo en el desarrollo de las competencias internas, que se instrumentan mediante un conjunto de objetivos locales en cada una de las perspectivas relevantes.

Valderrama et al. (2013): 38. Mapa estratégico para los Departamentos de la Universidad de Cádiz

Dependiendo de las características de la empresa y su negocio, un cuadro de mando podría requerir como parte esencial un mapa de riesgos. En él se identifican los riesgos a los que está expuesta la organización y los relaciona con los procesos que los causan; define las vías de contagio y permite trazar la secuencia de efectos causados por un evento específico, cuantificando su impacto en la organización.

Si nuestro modelo de gestión incluye el crédito como un instrumento comercial (o si ese crédito se considera un estándar de facto en nuestra actividad), deberíamos preocuparnos por la posibilidad de que el ritmo de generación de tesorería se vea alterado por la morosidad, o por cualesquiera otros condicionantes externos. Nuestro cuadro de mando debería ayudarnos a supervisar los cobros pero, también, a anticipar sus efectos sobre otros procesos financieros y comerciales.

El mapa se despliega en diferentes niveles de agregación, para responder a las necesidades de cada gestor. En condiciones ideales, cada decisor tendrá su propia expresión del mapa y el cuadro, basada en los puntos clave de su área de responsabilidad. 

Carlos Piñeiro Sánchez. El cuadro de mando y su inserción en el mapa de riesgos (CC BY-NC-SA)

El mapa, y por tanto también el cuadro de mando, se basan en la noción de indicador de riesgo (key risk indicador, o KRI): una variable que expresa la situación de una actividad o proceso sensible, y que por tanto debe ser objeto de control sistemático. Por ejemplo, algunos KRI relevantes para el gestor de la tesorería de una empresa son la posición neta de tesorería actual, el período medio de cobro o el saldo espontáneo previsto para mañana.

La elección de los KRI depende en parte de la lógica de gestión y de la propia teoría que la sustenta. Con carácter general, debería ser relevante y sencillo, medible con objetividad, y resistente a la manipulación.

Cada KRI se manifiesta en un indicador (key performance indicador, KPI), que es la variable que se mostrará en el cuadro de mando junto con el correspondiente estándar previsto.