Una revisión rápida de la teoría de la organización

La noción de "estructura organizativa" se refiere al diseño empleado por cada empresa para distribuir y coordinar las tareas. Mintzberg sugirió que esa configuración suele contener cinco elementos (núcleo de operaciones, ápice estratégico, línea media, tecnoestructura y taff de apoyo), enlazados mediante diferentes tipos de flujos. Partiendo de ello, la estructura puede describirse desde diferentes perspectivas, no necesariamente incompatibles:

• La de los flujos de autoridad, donde la organización se presenta como una estructura jerarquizada basada en flujos verticales.
• La de los flujos regulados, que define a la organización como un entramado estrictamente normalizado de líneas que canalizan material de trabajo e información (de planificación y control, y de staff). De acuerdo con este planteamiento, toda la organización consume el mismo tipo de información, aunque cada persona o nivel lo hacen en diferente formato y grado de desagregación, por tanto es internamente homogénea.
• La del sistema informal, que enfatiza los procesos, estructuras sociales y mecanismos de coordinación al margen de las estructuras formalizadas clásicas, así como las relaciones horizontales dentro de la organización.
• La de las constelaciones de trabajo, cada una de las cuales agrupa a las personas y recursos que colaboran para completar una determinada actividad (observe que esta delimitación no es funcional o departamental, sino estrictamente operacional). El enfoque de constelaciones sostiene que cada persona maneja un tipo específico de información, la que resulta inherente a la tarea que está desarrollando; la constelación agrega y moviliza diferentes fuentes, formales e informales, internas y externas, y actúa combinando procedimientos formales e informales. Por tanto, desde el punto de vista informacional, la organización sería internamente heterogénea.
• La de los procesos de decisión ad hoc, que enfatiza el carácter instrumental de los flujos de autoridad e información: la empresa necesita información para adoptar decisiones, por tanto estos procesos son la clave del diseño organizativo

La configuración es relevante porque determina el grado de cohesión interna y la propia eficiencia de las operaciones; sin embargo no hay estructuras universalmente válidas: como ha señalado Mintzberg, todos los diseños organizativos son en principio posibles, aunque solo algunos se dan en la realidad, como consecuencia de una combinación de razones de índole formal (los principios de racionalidad administrativa dominantes en cada momento) y prácticas (las necesidades de planificación y control de cada empresa, y la tecnología disponible para canalizar esa información). El diseño organizativo es una cuestión contingente.

La empresa de postguerra era característicamente vertical: una entidad de gran dimensión (porque busca beneficiarse de economías de escala y eventualmente también de economías de alcance) que conlleva altos niveles de especialización y división del trabajo. Su actividad se interpreta desde una óptica fundamentalmente productiva, y tanto la empresa como el trabajo se conciben como lugares físicos.

Una empresa como esta plantea una problemática severa porque el tramo de control es necesariamente limitado, y además la coordinación se plantea como un ejercicio de autoridad: inevitablemente, deben existir múltiples niveles intermedios lo que convierte a la estructura en una pirámide de gran altura.

Estas estructuras plantearon muchas dificultades cuando, desde los primeros ochenta, las condiciones del entorno se hicieron más volátiles e inestables: las empresas se veían impelidas a actuar más rápidamente ante fenómenos  imprevisibles, pero sus estructuras habían sido diseñadas para asegurar la estabilidad de las líneas de autoridad y control; eran muy rígidas y los cambios requerían largos períodos de adaptación.

Las empresas empezaron a ensayar estructuras más versátiles (matriciales, orgánicas, reticulares, etc.), alterando la dimensión y las interacciones entre el núcleo de operaciones, el ápice estratégico, la línea media, la tecnoestructura y el staff de apoyo (como probablemente sepa, esta es la distinción clásica de Mintzberg), y trasladando parte de las actividades más allá de la fontera clásica de la empresa. De esta manera, la noción de organización empezó a desligarse de sus referentes físicos: la sede, las instalaciones productivas, etc. Como consecuencia de todo ello se precisaban mecanismos de coordinación diferentes de la autoridad, y sistemas de control alternativos a la supervisión directa.

En este sentido, conviene recordar que existen cuatro procedimientos principales de coordinación:

• Autoridad
• Adaptación mutua, donde los miembros de la organización realizan las tareas de forma más o menos colaborativa, prestándose apoyo mutuo y adaptando su trabajo al ritmo y las necesidades de los otros miembros de la comunidad
• Normalización de resultados, de procesos o de habilidades, que implica la estandarización de los procesos y/o de los conocimientos y competencias de los trabajadores. Por ejemplo, si podemos especificar detalladamente de qué manera se han de realizar las tareas, las necesidades de coordinación pueden reducirse a un sistema de control por excepción.
• Entramados contractuales, que detallan los servicios y funcionalidades que han de realizar las partes dentro de una relación mercantil.

Desde un punto de vista puramente contractual, la elección de la estructura debe equilibrar los costes de transacción y los costes de producción. Como sabe, la asignación por el mercado implica costes de producción bajos y de transacción relativamente elevados, mientras que la coordinación interna de recursos por parte de la empresa reduce los costes de producción pero tiende a elevar los de transacción. De forma similar, cada estructura organizativa da lugar a una determinada estructura de costes,  y en este contexo suelen distinguirse dos configuraciones:

• La forma M, basada en la jerarquía y que dar lugar a estructuras permanentes muy formalizadas con comunicación esencialmente vertical, organizadas en torno a la alta dirección (que desempeña las funciones clásicas de asignación de recursos y control). La forma M se corresponde con la organización tradicional, y con la lógica económica de la diversificación y las economías de escala.
• La forma N, más flexible y maleable, estructurada en torno a constelaciones con comunicación lateral y que opera modelos de negocio dinámicos e innovadores gracias a su capacidad para recombinar sus recursos y capacidades. Como es intensiva en conocimiento y posee una estructura muy aplanada, la sección clave de la forma N es el nivel organizativo intermedio.