La organización en red

En el contexto académico, la noción de red se emplea para hacer referencia a un entramado que relaciona diferentes entidades, por ejemplo individuos (redes sociales), empresas (redes interempresariales), nodos de comunicación (redes informales), centros de conocimiento (redes de conocimiento) o dispositivos (red informática).

En nuestro caso, interesa la idea de red en el contexto estructural: las organizaciones están adoptando configuraciones reticulares a medida que ceden parte de sus actividades al entorno y las coordinan mediante procesos intensivos en TIC. Todos estos modelos son intrínsecamente flexibles, incluso volátiles, porque están formados por contratos mercantiles que, al menos sobre el papel, proprocionan mayor grado de flexibilidad operativa y financiera.

En el gráfico inferior "la empresa" ha quedado reducida a un núcleo que desempeña las funciones críticas, y opera con el respaldo de diferentes proveedores externos creando redes contractuales específicas para cada función (la señalada en verde podría ser la red contractual de aprovisionamiento, la azul la constituida por entidades financieras y prestamistas, la verde los canales de distribución y redes logísticas, etc.)

Carlos Piñeiro Sánchez. La organización en red (CC BY-NC-SA)

La lógica de la organización en red reside en la especialización y la complejidad. Cada elemento de la red es una unidad altamente especializada cuyas competencias distintivas le permiten lograr un desempeño extraordinario, es decir, un exceso de rendimiento por encima del "normal"; la propia empresa queda reducida al "núcleo", que desempeña tareas para las que posee competencias distintivas. Estas unidades son complementarias, y cuando se conectan en red comparten ese desempeño incremental, creando sinergias. La red es algo más que un simple entramado contractual: hay una visión compartida del negocio, valores comunes, asignación de roles, y corresponsabilidad mutua.

En segundo lugar, la maleabilidad permite a la red afrontar problemas complejos o novedosos simplemente recombinando las competencias singulares aportadas por cada uno de sus miembros, o incorporando nuevos socios.

Naturalmente, esta flexibilidad no es neutral: la estructura se desmembra, con todo lo que esto supone en términos de dificultades de coordinación, debilitamiento de la capacidad para aprender y retener el conocimiento, e incluso pérdida de control en las relaciones con otros miembros de la cadena de valor, como los clientes finales. Tampoco puede obviarse que la externalización, especialmente cuando se realiza en beneficio de un agente independiente, expone a la empresa a riesgos previamente inexistentes.

Considere por ejemplo las implicaciones operacionales y competitivas de externalizar la red de teleproceso de una entidad financiera. El procesamiento de transacciones es una actividad absolutamente crítica para la entidad financiera, no solo porque de él depende la operativa del negocio, sino también porque maneja datos sensibles que, adecuadamente tratados, tienen valor de negocios

La externalización tiene además implicaciones competitivas, y de hecho puede resultar en rigideces inesperadas. Supongamos que la entidad financiera a la que nos referimos más arriba entró en 1990 en un contrato que confiaba el desarrollo y mantenimiento de sus sistemas de información a un importante proveedor TIC de ámbito internacional durante veinte años. Si ese contrato no preveía el desarrollo de plataformas móviles, o la aplicación de esa cláusula ocasiona litigiosidad, el daño competitivo es probablemente irreversible. En el mejor de los casos, será precisa una renegociación (o nuevas subcontrataciones) que neutralizarán los ahorros esperados de costes.

La configuración estructuralmente más estable es la de una red formada por empresas con relaciones permanentes, que comparten una parte sustancial de flujos operacionales y financieros - por ejemplo, una compañía y sus proveedores de materias primas, o sus canales de distribución -; por el contrario, las redes dinámicas (que son el origen de la organización virtual) poseen estructuras contractuales mucho más volátiles y se parecen más a intermediarios o brokers de servicios que operan con un muy reducido núcleo de negocios.

Las tecnologías de la información desempeñan un papel crucial en el diseño y la coordinación de las actividades externalizadas, por su capacidad para canalizar flexiblemente grandes cantidades de información y para controlar los procesos aplicando métodos activos de análisis en tiempo real.

Considere el caso de las empresas que ofrecen sus productos en Internet a través de e-marketplaces. En algunos casos el sitio se emplea para canalizar la oferta y gestionar la transacción, pero el vendedor se responsabiliza del envío y gestiona también los problemas que puedan plantearse, incluyendo devoluciones; en otros estas funciones están transferidas al e-marketplace, pero incluso así puede existir un canal de comunicación directo para conocer la opinión del cliente, su satisfacción con el producto y la entrega, o cualquier tipo de sugerencia que quiera plantear. Las TIC nos permiten diseñar modelos que mitigan algunos de los problemas clásicos de la externalización, como la pérdida de la retroalimentación de los clientes o la dificultad para conocer su perfil sociodemográfico.

La organización en red u organización federada se encuadra dentro de la forma N. Es una respuesta a la búsqueda de configuraciones capaces de tratar con entornos dinámicos, desarrollando rápidamente nuevos productos y servicios a través de la recombinación creativa de los recursos. Esta flexibilidad se traduce en estructuras maleables y muy descentralizadas capaces de desarrollar simultáneamente diferentes negocios compartiendo un mismo conjunto de recursos tangibles e intangibles (considere los casos de Google o Amazon), y de crear dinámicamente múltiples unidades especializadas sin menoscabo de la cohesión interna, gracias a las relaciones laterales.

Tradicionalmente la organización se ha descrito mediante organigramas, que como sabe están basados en el principio de jerarquía y en la superposición de los flujos de dirección y control con las líneas de autoridad. Pero sabemos que hay canales paralelos y estructuras informales, y también que la organización interna del trabajo no se adapta rigurosamente a la división formal, tanto menos cuanto menos estructurada y más intensiva en conocimiento es la actividad.

A la vista de todo ello, se han sugerido diferentes alternativas para los organigramas clásicos. Una de ellas son los organigraph de Mintzberg y van der Heyden, que pretenden describir lo que es la organización, o más rigurosamente, cómo opera internamente la organización, tratando de integrar los flujos formales e informales. Para ello incorporan dos elementos característicos:

• Hubs, nodos que desarrollan funciones de coordinación de recursos. Por ejemplo, una fábrica que produce determinados bienes (coordinando materias primas, equipos, etc.), o un servicio de staff que combina información y competencias profesionales.
• Webs, entramados no dirigidos a lo largo de los cuales se canalizan las relaciones formales e informales necesarias para completar una actividad; a diferencia de los departamentos clásicos, las webs son relativamente planas y albergan relaciones multidireccionales, tanto verticales como horizontales, entre todos los agentes internos y externos implicados en esa actividad. Por ejemplo, un proyecto consistente en el desarrollo de una app de banca electrónica implica a miembros de la alta dirección pero, también, a personal técnico interno, asesores externos, clientes, miembros de la red comercial de la entidad, analistas de riesgos, etc.; aunque pueda existir cierto grado de formalización y verticalidad, las relaciones dentro del proyecto tienden a ser más informales, espontáneas y no dirigidas