La actitud estratégica ante las TIC

La actitud estratégica ante las TIC es un reflejo de la forma en que la organización y sus directivos perciben las TIC, y del rol que les atribuyen en cuanto al logro de los objetivos de negocios. Esta percepción depende de distintas características, tanto subjetivas como organizativas y sectoriales, entre ellas las siguientes:

• Estilo de dirección
• Grado de profesionalización de los directivos
• Sector de actividad
• Intensidad tecnológica del negocio
• Tipo de producto o servicio
• Características sociodemográficas de los clientes

Parsons (1983) sugiere que las organizaciones pueden adoptar cinco estrategias básicas, en relación a las TIC:

• Planificación centralizada, característica de situaciones en las que la alta dirección es consciente de las implicaciones operativas, financieras y estratégicas de los SI/TIC y desea mantener un control riguroso del conjunto de estas acciones, por ejemplo para asegurar su coordinación con la estrategia de negocios o que las inversiones son financieramente sostenibles.
• En la frontera tecnológica, propia de empresas que operan en sectores dinámicos y que mantienen una estrategia activa de innovación; la dirección está dispuesta a asumir el riesgo de inversiones exploratorias, a cambio de una expectativa de retornos importantes en términos financieros o competitivos.
• Mercado libre, basada en la presunción de que el departamento interno debe justificar su eficiencia y su contribución a los negocios tomando como referencia las ofertas que puedan obtenerse de proveedores externos; el sistema de información se convierte en un centro de beneficios que compite con contratistas externos para prestar el mejor servicio posible, al más bajo coste. Podría ser una estrategia característica de actividades guiadas por estrategias de liderazgo en costes, o donde las TIC desempeñen un rol esencialmente transaccional y operativo.
• Monopolio, donde la dirección define una estrategia general destinada a gestionar los recursos de información y los activos invisibles a lo largo de la organización; probablemente existirán planes concretos para la transferencia y uso compartido del conocimiento, para formalizar buenas prácticas, para adoptar una política de mejora continua, etc.
• Recurso escaso, basada en la idea de que los recursos de información son escasos y costosos, de forma que las tecnologías que las gestionan deben contar con una justificación financiera exhaustiva. El hilo conductor de esta estrategia es la aplicación de criterios estrictos de racionamiento de capital, no tanto para reducir la inversión sino para garantizar que los proyectos son financieramente viables y justificables desde el punto de vista de los objetivos de negocios. Sin embargo este planteamiento tiende a conducir a una actitud más bien pasiva, poco receptiva a la innovación y a los cambios en las necesidades de los negocios.
• Mal necesario, propia de organizaciones que entienden que las TIC no son un elemento esencial para sus operaciones ni para su estrategia.

Cada estrategia es adecuada para un tipo concreto de aplicación o proyecto, o para un contexto organizacional específico:

• ­Las aplicaciones de alto potencial suelen requerir flexibilidad, en parte porque sus especificaciones no están perfectamente definidas (ya que con frecuencia se trata de proyectos exploratorios), pero también porque hay indeterminaciones en cuanto a los recursos requeridos para desarrollarlas.
• ­Las aplicaciones estratégicas deberían garantizar un alineamiento estricto con la estrategia de negocios, lo que sugiere la conveniencia de un modelo de planificación centralizada
• Los sistemas transversales de ámbito corporativo  (como la infraestructura transaccional) y/o los que pueden dar lugar a vulnerabilidades operativas o de seguridad (tiendas electrónicas, sistemas de EDI, etc.) pueden requerir una estrategia de monopolio

En este sentido, puede ser revelador considerar la intensidad informacional tanto del producto o servicio comercializado, como de la cadena de valor en la que está insertada la empresa; cuanto mayor sea esa intensidad, más proactiva debería ser la estrategia TIC:

Las estrategias sugeridas por Parsons tienen otras posibles implicaciones.

Representan diferentes visiones acerca de quién y cómo se ha de gestionar la innovación en la empresa: en el caso de las estrategias de monopolio, recurso escaso, etc. es la alta dirección quien gestiona y dirige, mientras que la estrategia de frontera tecnológica exige un papel activo por parte de usuarios, decisores y personal de operaciones.

Además, pueden entenderse indicativas de la actitud de la organización, y de su cultura corporativa. Entender las TIC como un mal necesario implica adoptar una actitud reactiva, mientras que las estrategias de monopolio y recurso escaso se corresponden con escenarios en los que la dirección enfatiza el control y la eficiencia financiera de las inversiones en TIC; por el contrario las estrategias de mercado libre, planificación centralizada y frontera tecnológica comparten una percepción proactiva del rol de la tecnología (si bien tienen matices importantes, especialmente en el caso del modelo centralizado). Todas ellas obligan a gestionar un difícil equilibrio entre i) la voluntad de innovar y generar oportunidades de crecimiento, y ii) la necesidad de respetar la lógica financiera de las inversiones, que exige un retorno medio adecuado al riesgo.

Carlos Piñeiro Sánchez. Entre el rigor financiero y el virtuosismo tecnológico (CC BY-NC-SA)

El diseño de una estrategia TIC suele ser una debilidad característica de las pymes, incluso de muchas empresas de dimensión intermedia. No siempre hay una visión clara de qué debe reflejar esta estrategia, fundamentalmente porque no siempre hay una visión clara del rol que desempeñan las TIC en la organización y en su negocio. También pueden plantearse problemas en la implementación de la estrategia y la coordinación de los recursos implicados, especialmente cuando la estrategia implica cambios organizativos relevantes.

El requisito esencial es que la estrategia de SI/TIC esté alineada con la estrategia de negocios, es decir, mimetice sus objetivos y preste una contribución eficaz a su logro; con frecuencia, para ello se define un mecanismo de transformación que traduce las metas de negocios a objetivos informacionales cuantificados: por ejemplo, si la empresa pretende mejorar su posición de tesorería, puede plantearse que el sistema de gestión reduzca los tiempos de cobro a clientes o que aporte recursos para optimizar los movimientos y reducir las necesidades de financiación corriente; si los inventarios son excesivamente elevados, podría encomendarse al sistema de información la adopción de herramientas MRP que ayuden a optimizar los tiempos y reajustar la logística.

Aquí se han de considerar también las restricciones que puedan existir, por razones tecnológicas, de disposibilidad de recursos para invertir, de personal, de competencias internas, etc.

Pero, ¿cómo llevar a la práctica la estrategia? El desarrollo de la arquitectura incumbe a los ingenieros de sistemas, y nuestra responsabilidad aquí es mantener con ellos una interactuación transparente, que asegure que el sistema resultante responde a las necesidades de las operaciones y ofrece además las funcionalidades requeridas por las actividades de negocios, los proyectos relativos al aprendizaje, las necesidades de coordinación, etc.