La justificación de los contratos

La gestión de las TIC ha sido característicamente problemática; en particular, muchas organizaciones han tenido dificultades para justificar sus inversiones, es decir, para cuantificar objetivamente su contribución a los objetivos de negocios. En determinados casos puede resultar difícil incluso aportar una justificación convencional en términos de valor actual neto o tasa de rendimiento interno, debido a la existencia de utilidades heterogéneas e intangibles, y de costes ocultos.

La externalización parece ofrecer un mecanismo para optimizar el coste del servicio. Por una parte obliga a medir y evaluar comparativamente el desempeño financiero, y la oferta del proveedor externo permite fijar (en teoría) los compromisos de pago futuros.

También puede liberar recursos financieros, que podrían estar disponibles para otras aplicaciones, y eventualmente ayudar a reducir o controlar el endeudamiento.

El principal y más común argumento de los contratos de externalización es el ahorro de costes, o si se prefiere, la expectativa de que el servicio va a poder ser prestado de manera más eficiente por un proveedor externo.

Algunos estudios sostienen que la externalización permite aligerar la estructura de costes (McFarlan y Nolan, 1995), y que estos resultados son más palpables en funciones como la de TIC, que consumen una parte significativa de los recursos organizativos; este es el caso de Deloite (2005) , basado en una encuesta entre 25 grandes corporaciones. Sin embargo estos resultados  están basados en un pequeño número de casos anecdóticos y no son, necesariamente, generalizables. De hecho los estudios propiamente académicos, basados en metodologías de investigación formalizadas, no han hallado en general evidencias de ahorros significativos; en muchos casos ni siquiera hay indicios de que existan (Beaumont y Costa, 2002).

Por ejemplo Lacity y Willcocks (2004) comunican que solo un 16% de los directivos encuestados (grandes empresas de EEUU y Gran Bretaña) confirmaron haberse beneficiado de ahorros tras externalizar; un 47% no observó diferencia alguna, y una pequeña proporción afirmó que los costes se habían incrementado, debido a la emergencia de cargas ocultas y gastos derivados de actividades que no habían sido adecuadamente previstas en los contratos. El infome de Deloitte ya citado reconoce que el 70% de las empresas no está satisfecho con los resultados de sus contratos de outsourcing, la mitad no percibió ahorro alguno, y una cuarta parte decidió volver a internalizar sus servicios. Este es el caso de JP Morgan, que finalizó cinco años antes de la fecha prevista un contrato de 5.000 millones de dólares con IBM e internalizó nuevamente sus operaciones.

Al margen de que existan o no esos ahorros, el análisis racional y consciente de la decisión de externalizar puede ser útil para clarificar y justificar la inversión comprometida en TIC y de manera más amplia el valor de los recursos de información.

Un aspecto mencionado por algunas empresas y autores es el uso de la externalización para identificar y monetizar (es decir, convertir en tesorería) los activos invisibles: estos recursos no están registrados en los estados contables, pero el outsourcing exige considerarlos y valorarlos.

La externalización de TIC es más frecuente en empresas con menor capacidad financiera, ceteris paribus; no hay evidencia clara en relación a la dimensión ni el sector de actividad. Parece que en determinadas ocasiones, el outsourcing es más una acción defensiva orientada a generar tesorería y eludir la insolvencia, que una acción estratégica voluntaria.

Algunas empresas interpretan el outsourcing como una opción para mitigar dificultades de tipo operativo tanto en las funciones de negocios como en el propio departamento de TIC:

• Reducir el tiempo de desarrollo de nuevas aplicaciones y funcionalidades
• Contar con asesoramiento experto en materia de tecnologías y prospectiva
• Disponer de profesionales cualificados y especializados
• Desprenderse de tareas como el backup o la gestión de la presencia en redes sociales
• Facilitar el escalamiento de la capacidad de la infraestructura TIC (el proveedor externo puede compartir recursos entre varios clientes, y reasignar capacidad de cómputo, recursos de almacenamiento, personal, etc. en función de las necesidades de cada uno de ellos, en cada momento).

La externalización debe entenderse como parte integrante de una estrategia TIC de más amplio nivel. diRomualdo y Gurbaxani (1998) señalan que la lógica estratégica del outsourcing incluye tres argumentos genéricos: "mejorar" el sistema de información (aquí estaría incluido el ahorro de costes), inducir cambios en los negocios mediante una estrategia de impacto, y desarrollar utilidades de tipo comercial (por ejemplo, buscar un socio que ayude a la empresa a explotar un determinado negocio o desarrollar un nuevo modelo de negocio).

En esencia, en todos estos argumentos subyace la noción de que la empresa carece de las competencias internas para llevar a cabo estos proyectos por sus propios medios, o que se ve arrastrada por una inercia operativa que es incapaz de reconducir. La externalización de TIC aparece estrechamente relacionada con las iniciativas de business process redesign, y de reingeniería de negocios, y se interpreta como un catalizador de estos procesos de cambio (Lacity y Willcocks, 1998; 2003).

Otro argumento estratégico recurrente es la voluntad de centrarse en el núcleo de operaciones: algunas empresas externalizan actividades que consideran ajenas a sus funciones principales, o alejadas de los factores que determinan su competitividad.

La externalización ofrece también una forma de acceder a nuevos mercados, o a áreas geográficas remotas, sin comprometer inversiones de tipo irreversible.

Desde un punto de vista puramente técnico, el contrato de outsourcing puede representar una oportunidad para mantenerse en la punta de lanza de la innovación tecnológica gracias al asesoramiento del proveedor externo y a su conocimiento especializado de las TIC, aunque no está claro en qué medida esta pretensión puede colisionar con los ahorros esperados de costes.

Una forma de evaluar la incidencia de estas decisiones sobre el objetivo financiero es adoptar el enfoque de eventos, y examinar cómo reaccionan los precios de mercado a las noticias sobre externalización o internalización. La evidencia en este sentido es contradictoria, aunque parece que en general los inversores interpretan favorablemente los contratos de outsourcing firmados con proveedores de reconocido prestigio, limitados a actividades de apoyo con activos poco específicos, y que tienen como función principal generar tesorería y eficiencias.

Sin embargo hay razones para considerar que el departamento interno pueda prestar un servicio de mayor calidad, al menos en determinados aspectos: su implicación directa con la empresa, su conocimiento de sus negocios y de su estilo de gestión, pueden hacer que su desempeño sea comparativamente mejor, lo cual podría neutralizar cualquier pequeña desventaja en costes (Hirschheim y Lacity, 2000).

lgunos de los primeros contratos de outsourcing parecían plantearse con la intención, expresa o implícita, de desprenderse de un área de gestión (las TIC) que para muchas empresas era compleja y extraña. La externalización ofrecía propiedades muy atractivas para un gestor clásico, en particular la posibilidad de anticipar con precisión los pagos ocasionados por el uso de las TIC y sus servicios: frente a ello, la prestación interna suponía un alto grado de indeterminación, especialmente en los primeros años de aplicación, cuando el conocimiento de la dinámica financiera de las TIC era muy superficial.

Incluso hoy muchas empresas conciben la externalización como una forma de eludir o mitigar riesgos. Implícitamente, se asume que estos riesgos se transfieren al contratista; sin embargo es preciso señalar que, como ocurre con los instrumentos financieros derivados, el riesgo únicamente se transforma, modifica su aspecto externo, pero no desaparece.

Considere el uso de los contratos a plazo (un forward), que no son sino compraventas aplazadas. Usted necesita cierta materia prima dentro de seis meses, adquiere un forward sobre esa materia prima a 120€ e inmediatamente olvida el problema porque entiende que ha eliminado el riesgo. El forward le asegura el suministro y el precio de compra, pero el riesgo no ha desaparecido: no sabemos cuál será el precio de esa materia prima dentro de seis meses. Después de todo, incluso puede que la operación acabe ocasionando una pérdida (¿qué ocurriría si en ese momento la mercancía cotiza a 100€?)

Los riesgos inherentes en la externalización son variados. Entre ellos, cabe señalar los siguientes:

• Seguridad y confidencialidad de los datos. Los recursos de información de la empresa se sustentan fundamentalmente en los datos transaccionales; no es solo que la empresa pueda perder el control sobre esos datos, sino que no existen garantías absolutas que eviten que en un momento dado puedan estar a disposición de terceros, incluyendo rivales actuales potenciales. La problemática de confidencialidad (de protección de datos personales) es aún más severa, porque la responsabilidad primera sobre la custodia corresponde a la empresa, con independencia de que haya cedido esas funciones a un contratista.
• Costes ocultos. La discordancia entre el coste previsto y el coste real del servicio externalizado (en definitiva, el hecho de que los ahorros de costes sean inferiores a los esperados) sugiere que esta forma de prestación implica usualmente costes imprevistos.
• Posible pérdida de flexibilidad, y de discrecionalidad para readaptar los recursos de información. Las características del servicio quedan especificadas en un contrato, que detallará no solo infraestructuras y recursos humanos, sino también funcionalidades lógicas y niveles de calidad; esa configuración debe entenderse fija e independiente de las condiciones del negocio (que en gran medida son inciertas). Es posible que se puedan introducir modificaciones, pero en todo caso supondrán cargas adicionales.
• Dependiendo de las características y la amplitud de la subcontratación, pueden producirse dificultades para retener y ampliar las capacidades internas

Tampoco puede obviarse la evidente dificultad que plantearía la recuperación del servicio interno, una vez finalizado el contrato; en este sentido es preciso asumir que existen barreras técnicas y económicas que hacen de la externalización un camino en gran medida irreversible.