Indicadores
Una vez definidas las dimensiones relevantes (quizá las sugeridas por Kaplan y Norton, o quizá otras diferentes) es preciso identificar los indicadores que se emplearán para describir los niveles de cumplimiento.
Los indicadores se denominan a veces key performance indicators, o simplemente KPIs, y tienen como finalidad mostrar la situación de un proceso o una magnitud que se desea supervisar.
La importancia de un proceso viene dada por su incidencia en el logro de los objetivos planteados por la estrategia. En una empresa que opera un canal de comercio electrónico los plazos de entrega y el seguimiento de los pedidos son elementos competitivos esenciales y han de ser estrechamente supervisados; en una industria pueden prevalecer objetivos de calidad, eficiencia y coste; en un servicio público, como la sanidad o la educación, primarán la eficacia y la calidad así como criterios de índole social.
No se trata de acumular métricas ni de desarrollar modelos sofisticados, sino de elegir cuidadosamente un pequeño número de KPIs que sinteticen la situación de la empresa en relación a esos objetivos y a las principales amenazas competitivas. Los indicadores deben canalizar información para conocer si los procesos clave se están realizando adecuadamente, si la trayectoria actual es compatible con el cumplimiento de las metas previstas, si los recursos disponibles se están aprovechando de la mejor manera posible, y si nuestro desempeño general es el adecuado considerando nuestros antecedentes y el comportamiento actual de los rivales. Algunos indicadores expresarán niveles de cumplimiento en relación a metas predeterminadas, otros mostrarán nuestra posición relativa frente a rivales y productos sustitutivos, otros encuadrarán esa posición dentro de nuestra trayectoria histórica , y algunos tendrán una función meramente descriptiva. El criterio básico para elegir el KPI y su formato es el valor de la información que canaliza desde el punto de vista del control de gestión y estratégico.
Al margen de su fundamentación contingencial (deben responder a las necesidades y desafíos planteados por la estrategia concreta de cada empresa, y cada situación), los KPIs deberían reunir ciertas propiedades generales:
- Poseer una causalidad definida y formalmente justificable con los objetivos o metas
- Ser cuantificables de manera objetiva
- Ser calculables rápidamente, con un esfuerzo y un coste asumibles
- Tener la consistencia necesaria para asegurar la comparabilidad en el tiempo, y también con valores externos de referencia
- Ser susceptibles de integrarse y combinarse con otros indicadores, de manera coherente en el contexto de un instrumento de control
- Cubrir las áreas principales de gestión respetando la exigencia de parsimonia
Algunos posibles indicadores
A continuación se muestran algunas medidas genéricas, basadas en una versión ampliada de la propuesta original de Kaplan y Norton: se han añadido dos dimensiones para los recursos humanos y la presencia en Internet. No es un catálogo exhaustivo y (por el momento) no pretende ir más allá de una mera descripción de las variables que se podrían controlar en cada área - más adelante exploraremos qué metricas concretas podríamos emplear en cada caso -.
Con frecuencia se definirán niveles de cumplimiento o metas, para poder evaluar la situación corriente de la organización mediante gradaciones - códigos de colores, alarmas, y otros instrumentos más o menos sofisticados, como velocímetros). Los usos dependen más bien de las exigencias de control en cada caso concreto, y de las características subjetivas de cada decisor.
El tratamiento de los indicadores relativos a la presencia en Internet y las redes sociales es particularmente conflictivo, ya que no cabe esperar la existencia de efectos palpables en los restantes indicadores, en particular los que miden la rentabilidad de la inversión y la traducción financiera de la inversión en marketing relacional. A pesar de las páginas y páginas que suele ocupar en manuales y blogs, es probable que la presencia en Internet sea más una necesidad táctica que un arma susceptible de generar ventaja competitiva.
La elección de las dimensiones o perspectivas es en gran medida subjetiva. El criterio básico es que deben describir adecuadamente los objetivos estratégicos y dar cabida a todos los procesos y colectivos (departamentos, áreas, grupos, etc.) implicados en su consecución.
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