Modelos de negocio

Sin pretender negar la validez del lienzo, es posible que su aplicación a modelos de comercio-e relegue a un segundo plano a algunos aspectos que pudieran ser importantes para el éxito del proyecto, incluso para la supervivencia de la empresa, como la pertinencia de la estructura organizativa o algunos aspectos de la política financiera como el ciclo de tesorería o la gestión del circulante.

• Propuesta de valor: ¿qué aportan la empresa o su proyecto, que no exista en otros rivales o productos sustitutivos? Quizá se ofrece la posibilidad de acceder a productos más personalizados, entregas más ágiles, precios más baratos, una oferta más amplia y recursos para comparar, una política de devoluciones fiable y comprensiva, etc.
• Procesos clave necesarios para implantar con éxito el modelo: quizá se precisa instalar una tecnología productiva innovadora, desarrollar un modelo logístico más flexible, etc.
• Recursos críticos requeridos (o generados) por el proyecto. En el caso del comercio electrónico tendrán especial importancia los intangibles, incluyendo el capital relacional (que comprende los enlaces con el resto de miembros del sistema de valor)
• Entorno competitivo: la existencia de rivales actuales y potenciales, la posibilidad de que emerjan productos sustitutivos, el poder de negociación de proveedores y canales, el grado de concentración del sector (en otras palabras, la dimensión de cada rival), etc. pueden condicionar la viabilidad estratégica y financiera del modelo; también se ha de considerar que las barreras geográficas suelen ser débiles, al menos en determinados productos y servicios (considere por ejemplo el multimedia en pago por visión), y que las posibilidades de venta cruzada y rivalidad indirecta son más acusadas (considere la reacción de la prensa tradicional al servicio Google News, ofrecido por una compañía no solo extranjera, sino también ubicada en un sector téóricamente muy alejado).
• Estrategia de mercado, el plan que detalla la forma en que la empresa va a acceder al mercado, atraer a sus clientes y desplegar el modelo de negocio planteado, en definitiva la forma en que se van a efectuar los procesos clave para canalizar ese valor hacia los clientes. Si nuestra propuesta de valor consiste en una entrega ágil, tendremos que diseñar una estrategia basada en la logística; si proponemos diferenciación y personalización, nuestra estrategia enfatizará las relaciones con los proveedores y la flexibilidad
• Mercado objetivo y canales. Delimitar con precisión el segmento de visitantes/clientes al que va dirigida la propuesta es una necesidad imperativa, no solo por su incidencia sobre el modelo financiero, sino también y sobre todo porque el perfil del cliente determina cuestiones como i) el canal de distribución que se va a emplear (venta directa, distribución en tiendas convencionales, venta a través de emarketplace , etc.), ii) las necesidades de segmentación y personalización que debe atender la plataforma de comercio electrónico; y iii) el tipo de relación que se va a mantener con el cliente, considerando que la tradicional atención presencial será en general inviable: dependiendo del perfil de los clientes, pueden preverse recursos de atención telemática personalizada, diferentes niveles de autoservicio, o asistencia basada en foros y/o comunidades de usuarios moderadas por personal de la organización.
• Modelo financiero: estructura de costes (que viene dada por las cargas derivadas del uso de los recursos y servicios necesarios para desplegar y operar el modelo de negocio), fuentes de ingresos (incluyendo cobros por ventas, tasas por servicios, publicidad, percepciones por el acceso o uso de material sujeto a propiedad intelectual, etc.) y problemática de gestión del circulante: inventarios, proyecciones de tesorería, medios de pago.
• Oportunidad de mercado. Con frecuencia nuestra propuesta no estará basada en productos o servicios genuinamente nuevos, sino quizá en formas diferentes de distribuirlos, en variaciones que les aportan valor (como la personalización) o en atributos complementarios (como la comodidad, el plazo de entrega o información precompra enriquecida); en este sentido, no se trata de competir con los rivales que operan actualmente y/o con productos sustitutivos, sino más bien de hallar una vía para ofrecer una oferta singular y diferenciada
• Estructuras organizativas, incluyendo socios y alianzas con los que se va a contar para aligerar la estructura de la organización y dotarse de servicios por ejemplo mediante externalización. Un modelo de negocio en Internet requiere usualmente estructuras organizativas singulares, muy diferentes de las habituales en una empresa industrial clásica, de ahí que con frecuencia los negocios electrónicos se combinen con estrategias de spin-off que en permiten diseñar estructuras y cuadros de personal desde cero: las funciones de negocios requeridas para completar el plan de negocios definen los puestos y las competencias requeridas, y es aquí donde se inicia el proceso de selección.

Carlos Piñeiro Sánchez. Elementos de un modelo de negocio en Internet

Un aspecto importante del modelo financiero es la identificación de las fuentes de ingresos. Aquí hay dos aspectos a considerar: por una parte, la necesidad de que los ingresos contables se materialicen en flujos de tesorería (puede parecer una banalidad, pero esta es una carencia común de los modelos de negocios que antecedieron a la burbuja puntocom); por otra, el hecho de que un modelo de negocios puede ser diseñado para generar ingresos de diferentes formas, en parte complementarias:

• La facturación por venta o prestación de servicio, que es el equivalente al ingreso por ventas en un negocio tradicional
• Micropagos, una forma de pago por contenidos vinculada al acceso a multimedia en streaming pero, también, a pequeños elementos discretos como emojis, GIFs o colores llamativos que destaquen los mensajes propios dentro un chat. Por ejemplo, los usuarios de una difusión en streaming (gamers en Twitch o Facebook Gaming) pueden adquirir tokens (bits de Twitch o embers de Mixer, estrellas de Facebook Gaming, etc.) que les garantizan que sus mensajes o preguntas reciban más atención, o sean respondidos prioritariamente; o quizá podamos hacer un micropago para tener la oportunidad de tomar el control del mando de jugador en una determinada partida online.
• Modelo basado en publicidad: el sitio incorpora elementos publicitarios de terceros y percibe una tarifa por ceder esos espacios virtuales. Es un planteamiento potencialmente viable en lugares con grandes volúmenes de visitas (el caso frecuentemente mencionado es el de las webs de información, tales como periódicos digitales) y también lugares de tránsito (centralizan la entrada y reconducen el tráfico, por ejemplo portales y buscadores); los sitios especializados (tiendas, blogs, etc. dirigidos a usuarios con intereses o necesidades específicas) tienen oportunidades para colocar publicidad enfocada en esos segmentos, quizá con mayor ingreso unitario. Google explota intensivamente una forma concreta de publicidad (el posicionamiento en los resultados del buscador) para generar ingresos, aunque también factura por afiliación. La publicidad es también la fuente principal de ingresos para buena parte del freeware, especialmente en el caso de Android.

Considere por ejemplo los casos de Instagram (donde se inserta publicidad) o TikTok (donde la publicidad se combina con micropagos)

• Modelo de suscripción, en el que el sitio genera ingresos ofreciendo contenidos en "pago por uso". Por ejemplo los diarios digitales suelen tener una sección de acceso público y otra a la que se accede bajo suscripción, en la que se ofrecen servicios con valor añadido: hemeroteca y buscador, acceso a la versión completa del periódico, magazines o contenido multimedia adicional, etc. La parte pública se emplea fundamentalmente como elemento de atracción (generar y mantener la reputación, posicionarse frente a otros diarios y fuentes de información, generar ingresos por publicidad), y la privada proporciona ingresos adicionales por esas suscripciones.

Los llamados muros de pago son el resultado de la búsqueda de modelos que garanticen la viabilidad económica de la prensa convencional en un mundo en el que informarse a través de las redes sociales es cada vez más frecuente, y donde los ingresos por publicidad son manifiestamente insuficientes para sufragar la inversión en Internet. Sin embargo las redes son el caldo de cultivo de programas conscientes e intencionados orientados a la desinformación y manipulación, y los editorres clásicos han creído ver en ello una oportunidad. El resultado es, no obstante, incierto: algunos diarios, como el New York Times, han logrado una base de clientes suficientemente grande gracias a su reputación previa pero también a su capacidad para beneficiarse de economías de escala en la generación, distribución y personalización de la información. Muchos otros medios han iniciado este camino, especialmente desde mediados de la década de 2010, aprovechando el antecedente de medios que, como Netflix, que han contribuido a mitigar la percepción de gratuidad de los recursos de Internet. Pero conviene recordar que en la primera década de 200 algunos pioneros, como El País o el Mundo, se vieron obligados a echar abajo sus muros de pago por la drástica caída de audiencia, de ahí que en la actualidad dominen modelos flexibles como freemium y los muros porosos (donde se permite el acceso gratis a un determinado número de contenidos al mes).

• Modelo de comisión, característico de los lugares que intermedian entre compradores y vendedores (por ejemplo portales inmobiliarios o sitios de venta P2P), y también de emarketplaces como eBay o Amazon: el sitio genera una comisión por cada transacción efectivamente completada. Algo similar ocurre con algunos servicios propiamente financieros, como Venmo de Paypal, que percibe una comisión porcentual cuando se efectúa un pago (en el momento de redactar este documento, solo si se emplea una tarjeta de crédito).
• Modelo de afiliación, en el que los ingresos provienen de la capacidad para canalizar a los clientes hacia webs "afiliadas" (por ejemplo shopify). Este tipo de programas se ha hecho muy frecuente, especialmente con el desarrollo de las redes sociales y nuestra tendencia a valorar las opiniones aportadas por otros usuarios teóricamente independientes.
• Freemium, donde se combinan un paquete básico de funcionalidades (teóricamente) gratuitas con servicios adicionales bajo demanda, micropagos y/o mecanismos de compensación implícita que proporcionan algún tipo de monetización. Se trata por tanto de una combinación de elementos propios de otros modelos, incluyendo la explotación de los datos de los clientes, las suscripciones y la publicidad. Un caso paradigmático es el de los juegos on line, donde no solo Epic Games con Fortnite sino también Steam, emplean la gratuidad para atraer usuarios curiosos. Naturalmente estas plataformas emplean micropagos y perciben, entre otros, una parte de los beneficios obtenidos por los desarrolladores de los videojuegos que se distribuyen a través de ellas (30% en el caso de Valve, y 12% en Epic); a su vez los desarrolladores se benefician de la notoriedad de estas plataformas, y logran así acceder a cientos de miles de usuarios (y por tanto potenciales compradores) que, a su vez, están interconectados con decenas o centenares de jugadores adicionales.

Considere un negocio familiar dedicado a la venta de artículos para ciclismo. ¿Qué propuesta de valor podríamos emplear para fundamentar un proyecto de comercio electrónico? Probablemente el elemento clave de nuestra propuesta sea nuestra experiencia, nuestra capacidad para ofrecer asesoramiento personalizado, incluso para gestionar directamente con los fabricantes pedidos de productos personalizados orientados a ciclistas (semi)profesionales.

Se trataría por tanto no de competir directamente en precios, que es algo que probablemente no podemos lograr, sino de ofrecer un valor adicional vinculado a la personalización. Podríamos enfocarnos en clientes que realizan ciclismo de forma regular, pero no profesional, y demandan productos y servicios que no están cubiertos por las grandes superficies, incluso aquellas especializadas en artículos deportivos: ropa, consumibles, cuadros, portabicis, repuestos, etc.; muchos clientes están dispuestos a pagar un sobreprecio por bicicletas personalizadas, no en un sentido estético, sino operativo: quieren elegir una potencia concreta, un cuadro con una geometría y material específicos, una horquilla con una amortiguación específica, y por supuesto unos frenos y un cambio acordes con sus necesidades de uso.

Incluso esto puede no ser suficiente: los fabricantes (por ejemplo, Orbea) ofrecen medios para personalizar su oferta y dirigir los pedidos a un nodo concreto de su red de distribución; también hay webs intermediarias que desempeñan esta misma función, en este caso sindicando ofertas y componentes de diferentes fabricantes; por supuesto, lo mismo puede lograrse a través de distribuidores físicos. ¿Qué podemos aportar? Muchos usuarios que buscan una personalización necesitan también asesoramiento profesional para comparar y elegir; si buscan un soporte para mover su bicicleta en su vehículo desean información sobre compatibilidad con marca y modelo, saber qué tipo de accesorios necesitarán, e incluso tener acceso a diagramas que permitan aclarar la complejidad del montaje y la disposición final de las bicicletas sobre el vehículo. Nada de esto es aportado por una tienda tradicional, ni por los grandes distribuidores, pero muchos clientes pueden estar dispuestos a pagar porque genera seguridad y confianza.

Si somos capaces de funcionar con un inventario mínimo y plazos de entrega razonables, probablemente podríamos realizar el servicio con un coste unitario inferior al de nuestro principal competidor, las tiendas físicas especializadas en ciclismo.