Las necesidades de planificación

Durante los años sesenta (en España, bien entrados los setenta) las organizaciones empezaron a desarrollar subsistemas específicamente destinados a respaldar las operaciones de producción y aprovisionamiento.

Este esfuerzo coincide con la adopción de formas estructurales más complejas, con un uso intensivo de la externalización y con la búsqueda de eficiencias en tiempo y coste; se trataba por tanto de optimizar los programas de producción, buscando modelos de gestión que permitiesen reducir los inventarios, acelerar y flexibilizar el ciclo de operaciones.

El resultado fueron los sistemas de planificación de requerimientos de materiales (MRP), que integraban en el sistema de información las actividades propias de la planificación y la gestión de compras e inventarios. Los MRP traducían el plan maestro de producción en listas exhaustivas de los materiales y recursos necesarios para dar cumplimiento a la programación, estableciendo un nexo lógico entre los distintos inventarios (que tradicionalmente se habían tratado como stocks independientes). En la medida en que partían de un plan de producción prospectivo, incorporaban una cierta perspectiva de arrastre (ese plan tiraba del consumo y en último término de los inventarios y las correspondientes decisiones de compra); no obstante, a nivel operativo seguían funcionando como sistemas de empuje: MRP únicamente disparaba las decisiones de acuerdo con las fechas de entrega estipuladas para los productos, pero las acciones subsiguientes seguían una trayectoria determinista (de manera que no estaban realmente conectadas con el consumo real de productos finales).

Por otra parte los MRP padecían carencias bien conocidas, entre ellas el hecho de que planificaban al margen de los niveles actuales de inventario y no tenían especial consideración de la capacidad productiva real, de manera que la factibilidad del programa propuesto debía verificarse a posteriori, y fuera del sistema. Estas herramientas evolucionaron hacia MRP-II (Manufacturing Resources Planning), que ya incorporaban una expresión más o menos fidedigna del entramado de relaciones entre las funciones operativa (producción, almacenamiento), comercial (ventas, presupuestos de envíos), financiera (presupuestos, valoración económica del inventario); muchos MRP-II proporcionaban también estimaciones de la capacidad productiva requerida, y de su traducción en tiempos y cargas en las diferentes áreas, líneas o puestos.

El esfuerzo de desarrollo de estos sistemas creó un contexto en el que surgieron otras filosofías de gestión, como just in time / kanban, y sistemas más complejos, entre los que se hallan los ERP (Enterprise Resource Planning).  La programación de la producción excede ampliamente los propósitos de esta asignatura; este trabajo resume el camino recorrido desde los primeros MRP hasta los ERP.

La línea evolutiva de los sistemas de gestión de la producción está orientada hacia una creciente integración de las distintas áreas funcionales implicadas en, o afectadas por, las actividades operativas. Los MRP (centrados en la producción) evolucionaron hacia MRP-II (que reflejaban los enlaces lógicos entre el consumo de materiales y sus inventarios, así como el impacto en los plazos entrega o de finalización de los lotes); el siguiente paso consistía en integrar también los procesos en otras áreas, unificando las "islas informacionales" previamente existentes para obtener información integrada y tener una visión global de la situación de la empresa.

Los ERP fueron diseñados para esta finalidad; surgen en un momento en el que el modelo de gestión evoluciona desde un enfoque basado en departamentos hacia otro organizado en torno a procesos, es decir, conjuntos coherentes de actividades que concurren en un mismo fin: por ejemplo, desarrollar nuevos productos (que combina actividades propiamente operativas con esfuerzo de investigación, y gestión financiera). El ERP soporta este planteamiento, aportando una visión de la empresa basada en sus procesos básicos, sus interdependencias y su secuenciación temporal.

Considere la situación de un responsable financiero que desea conocer los costes asociados a un determinado proyecto de I+D y estimar el coste total unitario imputable al nuevo producto que se está desarrollando. Esos datos existen, pero estarán almacenados en diferentes lugares porque los costes se habrán imputado funcionalmente; y si el proyecto es plurianual, habrá cargos en varios ejercicios. Un ERP debería proporcionar un mecanismo sencillo para conocer qué recursos ha aplicado la empresa a ese proyecto, si existen desviaciones en relación a las previsiones, en qué estado de desarrollo está el producto, qué recursos adicionales se van a requerir en el futuro, etc.

Más que un sistema propiamente dicho, ERP es una filosofía en cuanto al diseño de sistemas de gestión, en la que se combinan principios como la dimensión corporativa, la unicidad e integridad de datos, el énfasis cuantitativo, y la modularidad. En efecto, se trata de sistemas extraordinariamente complejos y también extraordinariamente costosos. Las economías de escala en el desarrollo y el mantenimiento del sistema son esenciales, de ahí que una amplia mayoría de las empresas opte por instalar sistemas comerciales, cuyo mantenimiento se confía al propio proveedor; sin embargo "comercial" no es en este caso sinónimo de rigidez: los proveedores han diseñado herramientas que pueden ser desplegadas granular e incrementalmente, con la adición de bloques o funcionalidades de acuerdo con las necesidades específicas de cada cliente, incluso extendidas con funcionalidades o desarrollos particularizados.

La tabla inferior sintetiza los módulos básicos ofrecidos por tres sistemas ERP: SAP/R3 (un software clásico), Oracle ERP Cloud (una solución basada en la nube) y Libra (más modular, y orientado a pymes y empresas de dimensión intermedia). Es importante observar que el número de módulos no prejuzga mayor número o variedad de funcionalidades, ya que éstas pueden estar repartidas de diferente manera; sin embargo esta organización pone de manifiesto la evolución que han sufrido los ERP, y en particular, las áreas de interés crítico para la gestión empresarial.

La estructura interna y la organización de los ERP son suficientemente complejos y especializados como para superar ampliamente las posibilidades de esta materia. Solo como orientación, este documento ofrece algunas aclaraciones adicionales acerca del funcionamiento interno de los ERP, y especialmente, sobre los criterios que deben informar la elección de una herramienta de este tipo.