Externalización

Loh y Venkatraman (1992:9) definen la externalización de TIC como la contribución importante de proveedores externos en los ecursos físicos y/o humanos asociados con el conjunto de la infraestructura TIC, o con partes específicas de ella. Es una forma más de configurar la dotación de los servicios requeridos para desarrollar el ciclo de negocios, en este caso centrada en los recursos e infraestructura TIC, en la que una parte significativa de las funciones desarrolladas internamente pasan a estar a cargo de contratistas externos: desarrollo de software, mantenimiento, actualización periódica de los recursos físicos, formación y/o apoyo al personal, seguridad, etc. A cambio de estos servicios la empresa paga una tarifa pactada, con frecuencia una cantidad variable en función del nivel de uso, el comportamiento general de los precios y los costes industriales, etc.

Como señalan Wibbelsman y Maiero (1994)­, la decisión clave no es si debemos externalizar o no, sino decidir de qué manera vamos a asegurar esos servicios. La elección depende cuestiones como el coste relativo de la internalización, las limitaciones del servicio interno, los riesgos y los factores competitivos.

Convencionalmente, tendemos a emplear una interpretación restringida de la externalización, y concebirla como la transferencia al exterior completa de una tarea o función. En parte, esta es una consecuencia de las características de los primeros acuerdos, que como el de Kodak e IBM (1989), comprendían el conjunto de la infraestructura TIC; sin embargo en realidad no es una decisión binaria, todo-o-nada: es posible graduar su alcance, profundidad y marco temporal mediante las correspondientes estipulaciones en el contrato.

Lacity y Hirschheim (1995) sugieren que hay tres formas genéricas en las que una organización puede dotarse de un determinado servicio: desarrollándolo internamente, contratando con un proveedor externo la prestación de ciertas actividades delimitadas (externalización selectiva), y transfiriendo todo un servicio o área, incluyendo tanto el personal como la infraestructura. Únicamente como regla práctica, suele entenderse que el outsourcing es completo cuando afecta al 80% o más del coste de la función.

En este sentido, enfrentados a la decisión de externalizar, deberíamos responder cuestiones como estas:

• ­¿Qué se transfiere?
  • Podemos entregar únicamente la infraestructura, o algunos de sus servicios de apoyo (por ejemplo el mantenimiento); podemos conservar una parte de los recursos humanos (con todo lo que ello supone en términos de aprendizaje y retención del conocimiento), etc.
• ¿Cuál es el objeto del contrato?
  • ­Actividades esenciales o tareas de apoyo
  • ­Es posible segregar tareas aisladas, aunque en muchos casos lo que se externaliza es una función completa, para que el coste facturado por el proveedor externo sea comparativamente más económico
  • Durante algún tiempo, la falta de experiencia en materia TIC hizo que algunas grandes corporaciones se planteasen contratos de externalización masiva de todo el SI/TI

Considere la decisión de Kodak de externalizar sus recursos TIC. Los primeros contratos de externalización de centros de proceso de datos datan de 1963, sin embargo la operación de Kodak supuso un hito histórico porque por primera vez una empresa (una gran corporación, de hecho) decidía una cesión masiva de sus recursos TIC. No queremos ser un líder en informática, afirmaban los directivos de Kodak; pero lo hacían en un momento crítico en el que el desarrollo tecnológico estaba llevando la fotografía tradicional hacia un modelo digital en el que convergían las cámaras estándar, dispositivos móviles y periféricos para ordenador. Kodak perdió el tren.

• ­¿Cuál es la perspectiva temporal del contrato?
  • ­Externalización a l/p, o temporal

La prestación interna y la subcontratación pueden combinarse para dar lugar a diversas estrategias para dotar un servicio.

En el contexto concreto de las inversiones vinculadas a las TIC, hay algunas formas contractuales especialmente relevantes:

• Uso compartido de recursos: la empresa subcontrata temporalmente la prestación de determinadas tareas que exceden sus capacidades internas, por ejemplo por razones cíclicas o de campaña.
• Gestión de la infraestructura (facilities management), donde se externaliza la administración de los recursos pero se retiene la propiedad de los medios técnicos
• Gestión de proyectos: la empresa entrega al proveedor externo el desarrollo de un determinado sistema o aplicación, y eventualmente también algunos servicios adicionales como su mantenimiento o actualización durante un horizonte temporal determinado.

• Multi-sourcing, donde el servicio es prestado por un grupo de proveedores externos especializados.

• Co-sourcing (o benefit contracting), en el que la retribución del proveedor externo está indexada a auno o más parámetros expresivos de la calidad del servicio

• Spin-off, donde el departamento interno se segrega en una empresa jurídicamente separada cuyo accionariado sigue siendo mayoritariamente propiedad de la empresa matriz.

• Outsourcing creativo, donde las funcionalidades, servicios, etc. están personalizadas para atender requerimientos específicos del cliente.

• Externalización transaccional, donde lo que se cede es la gestión de la transición o migración de una plataforma informática a otra